A vezetés olyan, mint a foci: mindenki ért hozzá. Mindannyian szilárd elképzelésekkel rendelkezünk arra vonatkozóan, hogy milyen a jó vezető, vagy legalább is arra, hogy milyen a rossz. A rossz vezetők a felmondások nagy részéért felelősek világszinten, hiszen a vezetői viselkedésnek közvetlen hatása van a dolgozói elégedettségre. Bár rengeteg kutatás történt annak érdekében, hogy megtaláljuk a sikeres vezetői magatartáshoz szükséges kulcskompetenciákat, legtöbbször az emberek magukat adják, amikor vezetői pozícióba kerülnek. Mindig meg tudjuk magyarázni, hogy alapvetően miért szükséges úgy viselkednünk, ahogy, hiszen ezt azért tesszük, hogy az embereink boldogabbak és elkötelezettebbek legyenek, jobban teljesítsenek, és úgy általában, minden rendben legyen. A szándék tehát mindenkinél jó, viszont a pokolhoz vezető út is jó szándékkal van kikövezve…

Az alábbiakban olyan tipikus vezetői viselkedéseket mutatunk, melyek gyakran tűnhetnek ideálisnak, hosszútávon azonban alááshatják vezetői sikerességünket.

A csapatjátékos

Gyakran halljuk vezetőktől, hogy kifejezetten viszolyognak a méltán hírhedt autoriter vezetői stílustól, és igyekeznek a lehető legtöbb szabadságot nyújtani embereiknek. Kerülik az „ostorcsapkodást”, a felesleges számonkéréseket, hiszen a kollégák akkor tudnak jól teljesíteni, ha biztosítjuk számukra a kellő mértékű szabadságot. Sajnos azonban ezt is, mint mindent, túlzásba lehet vinni. Bármennyire furcsán is hangzik, az emberek igénylik a szupervíziót és az iránymutatást, hiszen innen tudják, hogy munkájuk eredménye számít. Egy hierarchikus rendszerben nem lehet mindenki csapatjátékos: próbáljuk felvállalni vezetői szerepünket, nyújtsunk iránymutatást és következetesen kérjünk számon, persze úgy, hogy közben minden támogatást megadunk csapatunknak, amire szükségük van!

A tyúkanyó

Vagy „tyúkapó”, hiszen ez a stílus is nemtől független, bár való igaz, hogy a gondoskodást gyakran a hölgyekkel azonosítjuk. Ha ebbe a típusba tartozunk, valószínűleg nagyon fontos számunkra, hogy mindenki jól érezze magát csapatunkban, hogy senkit ne rekesszünk ki, és ennek érdekében hajlandóak vagyunk rendkívül sokat törődni a beosztottjainkkal; akár a magánéletükkel is. Egy ilyen közeg egy idő után túlzottan bensőségessé válhat, ahol a konfliktusok nem megengedettek, ezért inkább elkerüljük őket. A magánéleti problémák túlzott hangsúlyt kaphatnak a munkahelyi felelősséggel szemben, így egyes munkatársak úgy érezhetik, hogy kivételezünk másokkal. Ha magunkra ismertünk, fontos szem előtt tartanunk, hogy olykor a többiek érdekében is fel kell tudnunk vállalni konfliktusokat saját beosztottjainkkal, hiszen ilyenkor nem a személlyel szállunk szembe, hanem csupán az álláspontjával.

A szakértő

A gyógyszeripar területén, ahogy sok más területen is, a szakmai tudás a vezetők számára is elengedhetetlen. Bevett gyakorlat, hogy a szakmailag magasan teljesítőt „jutalmazzák” később vezetői pozícióval, olykor nem vizsgálva a vezetői kompetenciák meglétét. Ilyenkor a legnehezebb az újdonsült vezetőnek a szakmaiság elengedése, és a vezetői feladatokra koncentrálás. Ha ebbe a kategóriába tartozunk, gyakran gondolhatjuk úgy, hogy azért vagyunk vezetők, mert mi tudunk mindent a legjobban, pedig ennek nem feltétlenül kell így lennie. Ha túlzottan szakértők akarunk maradni, és elvárjuk a többiektől, hogy a mi szakmai szabályaink szerint játszanak, akkor hamar azon kaphatjuk magunkat, hogy beosztottjaink nem hoznak önálló döntéseket, amíg velünk nem egyeztetnek. Mindenképpen kerüljük, hogy mindent kontroll alatt tartsunk, óvakodjunk a mikromenedzsmenttől, és a „sokkal könnyebb, ha én megcsinálom, mintha elmagyaráznám neked” jellegű kijelentésektől, hiszen ezzel azt az érzést kelthetjük kollégáinkban, hogy ők nem tudnak megfelelni a mi elvárásainknak (amelyek gyakran irreálisan magasak). Próbáljunk meg ezekből leadni és valódi felelősségeket delegálni!

A rendíthetetlen

Talán egyetértünk abban, hogy a jó vezető egyik ismérve a kiegyensúlyozottság. Fontos, hogy egy vezető soha ne essen pánikba, és a legnehezebb időkben is a nyugalom szigetét jelentse beosztottjai számára. A jó vezetőnek fát lehet vágni a hátán, és mindig kiszámíthatóan viselkedik. A nagyfokú stressztűrésnek azonban szintén ára van: minél stabilabbak, kiegyensúlyozottak próbálunk maradni, annál inkább fennáll a veszélye, hogy munkatársaink egyre kevésbé látják a csillogást a szemünkben. Egy túlzottan stabil személy gyakran akár nemtörődömnek is tűnhet, hiszen nem feltétlenül látszik rajta a sürgetettség érzése, vagyis az, hogy érdekli a szituáció, és tenni akar a megoldásért. Minél inkább bezárunk a negatív ingerek irányában, annál inkább előfordulhat, hogy a másoktól jövő negatív visszajelzéseket sem halljuk meg vagy nem vesszük komolyan. Ha ilyenek vagyunk, érdemes néha odafigyelnünk az „impulzívabb” kollégáinkra, hiszen gyakran felhívhatják olyanra a figyelmünket, amit amúgy nem vennénk észre!

Az örökmozgó

A rendíthetetlen ellentéte. Az örökmozgók impulzívabb személyek, akik hajlamosak a sürgetettség érzését túlzásba vinni: képesek lehetnek minden apró jelnek kitüntetett figyelmet szentelni, és ezáltal az átlagosnál lelkesebbnek, energikusabbnak tűnnek a többiek számára, mely első látásra rendkívül szimpatikus lehet. Az ilyen személyeket gyakran tettre készként, célorientáltként írják le, azonban az éremnek itt is két oldala van: a túlzott lelkesedés és optimizmus nagyon gyakran gyors kiábrándulást vonz maga után. Az ilyen személyek szinte azonnal elveszthetik lelkesedésüket (legyen szó akár projektekről, akár személyekről) az első akadály után, mely a kitartás hiányát és a kiszámíthatatlanság érzését eredményezheti. Ha magunkra ismertünk, igyekezzük kerülni a túlzott optimizmust, és próbáljunk felkészülni a legrosszabb esetre, így elkerülhetjük, hogy csalódjunk!

Az objektív

Persze sokak szerint az a hatékony vezetői stratégia, ha mindig a legrosszabbra vagyunk felkészülve. Az „akkor sem hiszem, ha látom” típus rendkívül objektívan át tudja látni a folyamatokat és szociális kapcsolatokat, így könnyen elkerüli, hogy becsapják vagy befolyásolják. Gyakran azonban olyannyira a negatívra van felkészülve, hogy mások, akár saját beosztottjai irányában is bizalmatlan lehet kompetenciáikat vagy jó szándékukat illetően. Mivel a folyamatos bizalmatlanság és cinizmus ritkán hat építő jelleggel az emberi kapcsolatokra, az ilyen vezetők gyakran nyugtatják magukat azzal, hogy vezetőként nem az a fő céljuk, hogy mások szeressék. Bár így könnyen elkerülhetőek a munkahelyi lazsálások és a kontraproduktív viselkedés, a rossz hír az, hogy az emberek nagy százaléka nem tud jól teljesíteni egy olyan vezető mellett, akit nem kedvel. Ha esetleg ebben a vezetői típusban ráismertünk önmagunkra, érdemes elgondolkodnunk azon, hogy mi is a fontos: az, hogy ne legyenek hibák, vagy az, hogy csapatunk az átlagon felül teljesítsen, elkötelezett legyen, és sokáig velünk maradjon.

+1: A tökéletlen

Az előző negatív példák után felmerülhet a kérdés, hogy rendben, de akkor milyen is a jó vezető. Könnyen elintézhetnénk azzal, hogy az előző hat ellentéte, de valójában nem lenne igazunk. A jó vezető nem attól jó, hogy mindig a helyzetnek megfelelően viselkedik, sosem hibázik, és mindenkivel nagyon jól együtt tud dolgozni. A jó vezetőt leginkább egy dolog különbözteti meg a rossztól: a fejlődés képessége. A jó vezető is hibázik, de tanul a hibáiból. A jó vezető dönthet rosszul, de ezt képes beismerni. A jó vezető megbánthat másokat, de képes bocsánatot kérni. A jó vezető sosem gondolja magáról azt, hogy tökéletes, és mindig keresi a fejlődés lehetőségét, nem csupán szakmai, hanem humán téren is. Ehhez pedig a legjobb eszköz mások visszajelzésének kérése, és ezek lehetőség szerinti megfogadása.

Ne essünk tehát kétségbe, ha úgy érezzük, van mit fejlődnünk a vezetői kompetenciák tekintetében, hiszen ez teljesen normális, sőt, elvárt hozzáállás. Nem kell azonban egyedül nekivágnunk a fejlődéshez vezető útnak: ne féljünk segítséget, támogatást kérni, melyet akár egy munkatárs, mint mentor, vagy akár egy külső coach is megadhat nekünk.