Éppígy fontos a megfelelő önismeret, a célkitűzésekre kiható változások figyelembe vétele és a prioritások mérlegre tétele. A munkatársak véleményének meghallgatása jelentősen segítheti a reális megítélést és mérlegelést.

A vezetés tudománya mára kiterjedt és sokrétű szakirodalmat tudhat maga mögött. Precíz elemzések mutatják be, milyen tulajdonságokkal rendelkezik a jó vezető, vagy éppen mi az, amit semmiképp ne tegyen. Ahogy az idő telik, a jelzők csak gyarapodnak, így mára az ideális tulajdonsághalmaz egy hatalmas szövevény. Éppen ezért érdemes abból kiindulni, ami örök idők óta változatlan: abból az alapelvből, hogy a vezető vigye sikerre csapatát. A siker eléréséhez pedig mindenképpen szükség van energiára, proaktivitásra, célkitűzésre és kitartásra, vagyis nem árt, ha a vezető hatékonyan szervezi életét, és határozott irányokat tűz ki önmaga és kollégái elé.

Akaraterő

Ha a klasszikus útvonalat nézzük, és feltételezzük, hogy a vezető mögött a hierarchialétra minden egyes foka ott állt, könnyen beláthatjuk, hogy egy ilyen pozíció eléréséhez hatalmas akaraterőre van szükség. Olykor már a célok megfogalmazásához is nagy akarat kell, elérésükhöz pedig sokszor kimondhatatlanul rögös út vezet.

Az akaraterő elengedhetetlen egy sikeres és harmonikus élet vezetéséhez. Kellő ambíció nélkül nem fogalmazunk meg magunknak olyan kihívásokat, amik azt erősítik meg bennünk, hogy van miért küzdeni, és van hová fejlődni, vagyis van iránya az életünknek.

Célkitűzések

Természetesen a célok megfogalmazása nem egyszerű, még akkor sem, ha tudjuk, milyen szempontok alapján kell kitűznünk azokat. A hatékony célmegfogalmazás a könnyen megragadható SMART (specific, measurable, achievable, realistic, timely) modellre épül, vagyis specifikus, mérhető, elérhető, reális és időben behatárolt célkitűzést takar. A SMART szempontok alapján megfogalmazott célok nagyobb sikerrel kecsegtetnek, és egyfajta mankót adnak a megvalósításhoz is. Ha ugyanis számszerűen látjuk magunk előtt, hogy mit szeretnénk elérni, és ezt egy időbeli korláttal is megtámogatjuk (például: a következő évben 10%-kal szeretnénk növelni a patikánk bevételét), akkor valóban nyomon követhetjük, hol tartunk a célunk elérésében, és mi az, amit még be kell vetni a siker érdekében, vagy éppen mikor szükséges nemet mondanunk.

Ez a modell különösen nagy segítséget nyújthat azoknak, akik kevésbé sikerorientáltak vagy kudarckerülők. Ez utóbbi személyiségtípus ugyanis hajlamos túlzottan egyszerű vagy elérhetetlenül nagy célokat maga elé tűzni. Jellemző lehet, hogy megelégszik a status quóval, de találhatunk kudarckerülőt a perfekcionisták között is. A kudarckerülők egyetlen motivátora ugyanis nem más, mint a bukás kivédése vagy a veszteség lehetőségének elkerülése. Ebből kifolyólag az egyik véglet teljesen elzárja magától a változás és a fejlődés lehetőségét, míg a másik oldal olyan irreális célokat tűz ki maga elé, amit „nem szégyen” nem teljesíteni. Számukra kifejezetten fontos lehet a SMART szempontokat követni, mert így olyan célokat tűzhetnek ki maguk elé, ami garantálja a fejlődésüket és emellett elérhető is.

Önismeret

Vezetőként már az irányok megfogalmazásánál is érdemes önismeretet gyakorolni, és felmérni, vajon mi motiválja célkitűzéseinket. Mi az, amiért ekkora teljesítményt várok el az embereimtől? Vagy éppen miért akarom egyszerre lekörözni az összes versenytársamat? Ilyen és ehhez hasonló kérdésekkel könnyen tisztán láthatóvá tehetjük önmagunk előtt a céljaink hátterében húzódó ösztönzőket, ami nagyban segíti a reális célmegfogalmazást.

Elköteleződés

A célok megfogalmazása után már valóban az akaraterőre terelődik a hangsúly, hiszen a kitartásunk visz minket előre. Akárcsak egy nagyobb változásnál, úgy a céljaink elérésénél is a belső elhatározás megszületése a legnehezebb lépés. Ezért fontos, hogy céljainkat valóban mi magunk tűzzük ki, és ne külső nyomás vagy elvárások mentén határozzuk meg. A számunkra égető és fontos kérdések mellett könnyebben el tudunk köteleződni, hiszen részeseinek érezzük magunkat. A csoportcélok esetében ezért érdemes még nagyobb hangsúlyt fektetni arra, hogy már a célok kitűzésében is mindenki részt vegyen, vagy legalábbis elfogadja a közösen meghatározott célokat. A vezető álmai által diktált célok biztathatnak ugyan nagy eredményekkel, ám ha a megvalósítás nem az elköteleződésről szól, úgy a siker nagyon is kétesélyes.

A változások követése

A siker fontos eleme az önmonitorozás és a környezet monitorozása. Amellett, hogy mindent megteszünk a kitűzött eredmény eléréséért, figyelnünk kell a változásokat is. Legyen szó akár patikáról, akár a gyógyszeriparról, ahhoz, hogy egy szervezet meg tudja őrizni piaci előnyét, és egy vezető sikerre vihesse csapatát, számos tényezőt kell optimalizálni, és ha a szükség úgy hozza, el kell engedni a korábbi célokat. Így tehát a változások követése még a legrövidebb terv esetében sem hanyagolható el. Bármikor felmerülhet olyan változás, ami azt kívánja, hogy felülírjuk addigi terveinket vagy más úton közelítsük meg a céljainkat. A kifejezetten eltökélt vezetők számára ez többnyire nem jelent problémát, és mindent képesek megtenni azért, hogy elérjék az áhított eredményt. Beosztottaikban ez egyfelől tiszteletet ébreszthet, másfelől viszont feleslegesnek vagy megterhelőnek érezhetik a változások miatt rájuk nehezedő nyomást.

Láthatjuk tehát, hogy az akaraterő nemcsak társunk lehet a célok elérésében, hanem a legnagyobb ellenségünkké is válhat. A céltalannak érzett energiabefektetés és az elvakult küzdelem ugyanis többet árt, mint használ. Így amellett, hogy elemezzük a célok relevanciáját, azt is át kell gondolnunk, hogy a befektetett munka megtérül-e.

Priorizálás

Vezetőként ez a fajta értékelés a priorizálás egyik legfontosabb eleme, amely egy másik leadership kompetenciában, a feladatok delegálásában is jelentős szerepet tölt be. Vezetőként számos szempontot kell figyelembe vennünk, és könnyen megeshet, hogy a cél mellett más (például humán) tényezők elhalványulnak. Vezetői szerepet betöltve ezért érdemes tudatosítani, hogy nem mindig érhetjük el az összes célunkat, és nem teljesíthetünk életünk minden szerepkörében maximálisan. Bár nagy a csábítás – különösen a perfekcionisták körében –, mégsem lehet mindig mindenben tökéleteset alkotni. Meg kell állnunk, át kell gondolnunk, majd mérlegre kell tennünk, hogy melyik feladat éri meg az áldozatot, és melyik az, amihez igazán sok energia kell. Priorizálni kell a feladatainkat fontosságuk szerint, szem előtt tartva, hogy közelebb visznek-e egyéni vagy vállalati céljainkhoz, avagy pusztán a tökéletességre való törekvést szolgálják.

Visszacsatolás

A megállás és mérlegelés pillanatában hasznos, ha a fülünket is kinyitjuk, és meghallgatjuk kollégáink véleményét. Az önszervező vezető nemcsak a feladatot adja ki, hanem kollégái véleményét is kikéri. Hiszen a munkatársak szerepe nem merül ki pusztán a célok elfogadásában és megvalósításában: tapasztalataik megosztásával jelentősen segíthetik a helyzet reális megítélését és mérlegelését, adott esetben pedig a célok átfogalmazását vagy elvetését.

Milyen tehát a jó vezető?

 Látható, hogy az akarat és a kitartás szerepe kiemelten fontos a vezetői célok elérésében és a folyamatok menedzselésében. Ugyanakkor legalább ennyi negatív következménye lehet annak, ha az akaratot nem megfelelően alkalmazza egy vezető. Mind a helyzet, mind a feladat megkívánhatja, hogy akaraterőnkből és maximalizmusunkból visszább vegyünk – például a csoport jólléte érdekében, vagy ha a környezeti feltételek nem adottak a terveinkhez. A jó vezető ismérve tehát nem az, hogy elképzeléseit mindenképpen ráerőlteti a környezetére, hanem hogy egyensúlyozni képes a csapat visszajelzései és leterhelése között, ezáltal pedig sikerre viszi őket.